Pendahuluan
Di
Era Globalisasi seperti saat ini
mengharuskan perusahaan bersaing semakin
ketat untuk tetap bisa bertahan di
antara perusahaan- perusahaan yang ada. Untuk itu di perlukan strategi yang
tepat sehingga tidak terjadi kesalahan dalam pengambilan keputusan. Sebuah
perusahaan dikatakan menguntungkan ketika nilai yang diperoleh tidak melebihi
biaya dalam menciptakan produk.
Keputusan
untuk menentukan stratagi kompetitif yang akan di aplikasikan apakah menggunakan strategi : Low Cost atau
diferensiasi ( porter, 1985 ). Sebagai contoh, strategi Low cost membutuhkan
penekanan pada pemeliharaan/ pengelolaan struktur biaya yang lebih rendah
dari para pesaing secara signifikan.
Hal
ini mungkin dapat dilakukan dengan membatasi penawaran produk, mengurangi tingkat kerumitan
produk, atau pembatasan layanan konsumen.
Strategi diferensiasi juga membutuhkan usaha pengendalian biaya secara
berkelanjutan, tetapi penekanan strategi manajemen akan diarahkan pada
diferensiasi produk.
Analisis Rantai Nilai (Analisis Value Chain) dari Porter
Porter
(1980) berpendapat bahwa suatu perusahaan dapat mencapai keunggulan
kompetitifnya dengan mengembangkan salah satu dari dua strategi umum
yaitu low cost strategy dan differentiation strategy.
a. Low-cost strategy
Fokus utama dari low - cost strategy adalah
mencapai kos yang lebih rendah secara relatifnya dibandingkan dengan
kompetitor (cost leadership).
Cost leadership dapat dicapai dengan beberapa pendekatan, antara
lain economic of scale in
production, experience curve effects, high cost control, dan cost minimization dalam
area research and development,
sales, atau advertizing.
b. Differentiation strategy
Fokus utama differentiation strategy adalah
menciptakan suatu produk yang unik bagi konsumen atau memiliki atribut yang
berbeda secara signifikan dengan produk pesaing dan atribut tersebut penting
dan bernilai bagi konsumen. Keunikan produk dapat dicapai dengan berbagai cara,
antara lain brand royalty,
superior customer service, dealer network product design, atau technology.
Perusahaan
akan dapat mengembangkan cost
leadership ataudifferentiation tergantung
pada bagaimana perusahaan mengelola value
chainyang dimiliki. Competitive
advantage akan dicapai bila perusahaan dapat memberikan customer value yang lebih tinggi
daripada kompetitor untuk kos yang sama atau customer value yang sama untuk kos yang lebih rendah
daripada kompetitor.
Metode
Analisis Value Chain
Metode
analisis value chain meliputi
langkah-langkah sebagai berikut:
a. Identifikasi value chain industri, pembebanan
kos, pendapatan dan aset untuk nilai aktivitas
Langkah
ini harus dilakukan dengan ide untuk mendapatkancompetitive advantage. Penilaian competitive advantage tidak
dapat diuji sepenuhnya pada level industri secara keseluruhan. Value chain suatu industri
dibagi dalam aktivitas yang berbeda sehingga starting point analisis kos didefinisikan dalam value chain industri kemudian
menetapkan kos, pendapatan dan aset dalam berbagai nilai aktivitas. Aktivitas
ini untuk membangun blok perusahaan dalam industri untuk manciptakan produk
yang bernilai bagi pembeli.
Aktivitas-aktivitas
harus diisolasi dan dipisahkan jika sesuai dengan kondisi-kondisi berikut.
Aktivitas-aktivitas tersebut menggambarkan persentase yang signifikan dengan
kos operasional, perilaku kos ak-tivitas(cost
driver) berbeda, aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan oleh
kompetitor dalam cara yang berbeda.
Setelah
mengidentifikasi value
chain, kos operasional, pendapatan dan aset harus dibebankan pada
nilai aktivitas secara individual. Untuk nilai aktivitas intermediate, pendapatan harus
ditetapkan dengan menyesuaikan harga transfer internal dengan harga pasar.
b. Mendiagnosis Cost Driver
Dalam
akuntansi manajemen konvensional fungsi utama suatu cost driver adalah volume output. Konsep kos berhubungan dengan
volume input, kos tetap
versus kos variabel, kos rata-rata versus kos marginal, kos volume analisis
profit, analisis break event, budget fleksibel, dan margin
kontribusi. Dalam rerangka kerja value
chain sangat berbeda, volume output dipandang untuk menangkap sejumlah kccil variasi
perilaku biaya. Oleh karena itu, biasanya digunakan cost driver multiple, yaitu cost driver yang berbeda untuk
berbagai nilai aktivitas yang berbeda. Cost driver dibagi dalam dua kategori, yaitu struktural cost driver dan executional cost driver.
Hitt, Ireland, Hoskisson (2001:127) menjabarkan kembali potensi
penciptaan nilai dari aktivitas primer dan pendukung.
a. Aktivitas Primer
1) Inbound Logistics (logistik ke dalam), dihubungkan dengan
menerima, menyimpan, dan menyebarkan input-input ke produk. Termasuk di
dalamnya penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan.
2) Operations (operasi), segala aktivitas yang diperlukan untuk
mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk
akhir. Termasuk di dalamnya permesinan, pengemasan, perakitan, dan pemeliharaan
peralatan.
3) Outbound Logistik (logistik ke luar), aktivitas-aktivitas
yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik
produk final kepada para pelanggan. Meliputi penyimpanan barang jadi di gudang,
penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.
4) Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan),
aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya
para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya.
Untuk secara efektif memasarkan danmenjual produk, perusahaan mengembangkan
iklan-iklan dan kampanye professional, memilih jaringan distribusi yang tepat, dan
memilih, mengembangkan, dan mendukung tenaga penjualan mereka.
5) Service (pelayanan), aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah
aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan,
dan penyesuaian.
b. Aktivitas Pendukung
1) Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang
dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk
perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi
selama proses manufaktur produk.
2) Technology development (pengembangan teknologi),
aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang
digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat
dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset,
dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis.
3) Human resources management (manajemen sumber daya manusia),
aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan
pemberian kompensasi kepada semua personel.
4) Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general
administration (administrasi umum), infrastruktur perusahaan meliputi
aktivitas-aktivitas seperti general management, perencanaan, keuangan,
akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk mendukung kerja
seluruh rantai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan
efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman,
mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti.
Michael E. Porter (1998:43-44) menjelaskan mengenai tipe
aktivitas. Dalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, terdapat tiga
tipe aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalam keunggulan kompetitif:
1) Langsung: aktivitas yang secara langsung terlibat dalam
menciptakan nilai kepada pembeli, seperti perakitan, bagian mesin, operasi
tenaga penjualan, periklanan, desain produk, rekrutmen, dll.
2) Tidak Langsung: aktivitas yang memungkinkan untuk melakukan
aktivitas langsung secara terus menerus, seperti pemeliharaan, penjadwalan
pengoperasian fasilitas, tenaga administrasi penjualan, administrasi
penelitian, catatan vendor.
3) Jaminan Kualitas: aktivitas yang menjamin kualitas kegiatan
lain, seperti pemantauan, inspeksi, pengujian, meninjau, memeriksa,
menyesuaikan dan pengerjaan ulang. Jamina kualitas tidak identik dengan
manajemen mutu, karena banyak aktivitas nilai memberikan kontribusi terhadap
kualitas.
KESIMPULAN
Menurut M-Porter analisis rantai nilai
merupakan “the building blocks of competitive advantage”. Porter menjelaskan dua kategori yang berbeda
dalam analisis rantai nilai. Pertama, lima kativitas utama yang meliputi
logistik inbound, operasi, logistik outbound, pemasaran dan penjualan dan jasa
yang memberikan kontribusi pada penciptaan fisik dari produk dan jasa,
penjualan dan pengirimannya kepada pembeli, dan pelayanan setelah penjualan.
Kedua, aktivitas manusia dan infrastruktur perusahaan, sebagai proses
penambahan nilai baik oleh mereka sendiri atau menambah nilai dengan membuat
hubungan antara aktivitas utama dan pendukung.
